رهبری: رویکردهای صفات، رفتاری و اقتضایی

۱. تعریف — «رهبری» چه چیزی را نام‌گذاری می‌کند

رهبری (leadership) فرایند نفوذ و تأثیرگذاری بر افراد (influencing people) است، به‌گونه‌ای که آنان با میل خود تلاش خویش را به‌سوی اهداف معین (toward specified goals) و در یک موقعیت مشخص (in a given situation) جهت دهند. تعریفی که متون استاندارد ایرانی — به‌پیروی از تاننبام، وشلر و ماساریک (Tannenbaum, Weschler & Massarik) — نقل می‌کنند، رهبری را چنین می‌خواند: نفوذ بین‌شخصی که در یک موقعیت اعمال می‌شود و از طریق فرایند ارتباط، به‌سوی دستیابی به اهداف معین جهت داده می‌شود؛ و سنت موقعیتی هرسی و بلانچارد (Hersey & Blanchard) آن را چنین صورت‌بندی می‌کند: فرایند نفوذ بر فعالیت‌های یک فرد یا گروه در تلاش برای دستیابی به هدف در یک موقعیت معین. سه جزء در این تعریف‌ها باربَر است و هر سؤال تعریفی از دل همان‌ها ساخته می‌شود: عمل رهبری نفوذ بر افراد است (نه بر برنامه‌ها، بودجه‌ها یا بازارها)، هدف‌محور است، و مقیدِ موقعیت است.

دو نتیجه بی‌درنگ از این تعریف می‌آید و خودشان نیز آزموده می‌شوند. نخست، مادهٔ خام رهبری نفوذ است نه اختیار؛ پس رهبری می‌تواند غیررسمی (informal) باشد: کسی بدون پست می‌تواند رهبری کند و کسی با پست ممکن است در آن ناکام بماند. دوم، چون اجزای تعریف اجزای یک فرایندند، کل ادبیات این حوزه به یک پرسش فرو می‌کاهد — چرا یک رهبر اثربخش‌تر از دیگری است؟ (why is one leader more effective than another?) — و این رشته دقیقاً سه پاسخ تاریخی به آن داده است، به همین ترتیب:

ترتیب صفات ← رفتار ← اقتضا را همچون یک شیء واحد به حافظه بسپارید. هر سؤالی که با «قدیمی‌ترین / جدیدترین / نخستین مرحله / متأخرترین» دربارهٔ رهبری طرح شود با همین ترتیب پاسخ می‌گیرد، و هر مرحله تنها به این دلیل پدید آمده است که مرحلهٔ پیشین قدرت تبیین خود را از دست داده بود.

۲. خاستگاه — هر مرحله را چه کسی ساخت و در برابر کدام مسئله

• مرحلهٔ صفات. این مرحله مستقیماً از نظریهٔ مرد بزرگ (great-man theory) بیرون آمد؛ باوری پیشاعلمی که تاریخ را ساختهٔ افراد استثنایی می‌داند و در نتیجه معتقد است رهبر زاده می‌شود، ساخته نمی‌شود (born, not made). مسئلهٔ عملی‌ای که برای حل آن ابداع شد گزینش است: اگر اثربخشی خاصیتی از شخص باشد، سازمان فقط باید داوطلبان را از حیث ویژگی‌های درست غربال کند. این مرحله قدیمی‌ترین است، چون نه به نظریه‌ای دربارهٔ موقعیت نیاز دارد و نه به سنجش رفتار — تنها به یک فهرست نیاز دارد. زمانی سیطرهٔ خود را از دست داد که مرورهای گستردهٔ ادبیات صفات نتوانستند هیچ مجموعه‌ای از ویژگی‌ها را نشان دهند که در همهٔ موقعیت‌ها رهبران را از غیررهبران جدا کند؛ صفات همبستگی ضعیف و ناپایداری با اثربخشی داشتند.
• مرحلهٔ رفتاری. مسئلهٔ محرک آن آینهٔ شکست رویکرد صفات است: صفات را نمی‌توان آموزش داد، اما رفتار را می‌توان آموزش داد. اگر اثربخشی در آنچه رهبر انجام می‌دهد بنشیند، سازمان می‌تواند به‌جای شکارِ رهبران، آنان را پرورش دهد. مطالعات اوهایو (Ohio State) زوج ساخت‌دهی (initiating structure) و مراعات / ملاحظه (consideration) را پدید آورد؛ مطالعات میشیگان (Michigan) زوج وظیفه‌مدار / تولیدمدار (job- or production-centred) در برابر کارمندمدار (employee-centred) را؛ لیکرت (Likert) یافته‌های خود را در چهار سبک (سیستم) مدیریت فشرده کرد؛ و بلیک و موتون (Blake & Mouton) همان دو بُعد را به شبکهٔ مدیریت (managerial grid) بدل کردند. محدودیت این مرحله به‌سرعت آشکار شد: پژوهش‌ها پیوسته نشان می‌دادند که «تنها سبک برتر» (بالا در هر دو بُعد) همه‌جا بهترین نیست.
• مرحلهٔ اقتضایی / موقعیتی. مسئلهٔ آن دقیقاً همان ناسازگاری است — اثربخشی خاصیت یک سبک نیست، خاصیت یک تناسب است. فیدلر (Fiedler) نخستین مدل اقتضایی کامل را ساخت؛ هرسی و بلانچارد مدل موقعیتی را بر پایهٔ بلوغ پیرو بنا کردند؛ هاوس (House) مدل مسیر–هدف را بر منطق انتظار استوار کرد؛ تاننبام و اشمیت (Tannenbaum & Schmidt) پیوستار رفتار رهبری را میان رئیس‌مداری و زیردست‌مداری ترسیم کردند؛ ردین (Reddin) محور اثربخشی را به دو محور رفتاری افزود (نظریهٔ سه‌بُعدی / 3-D)؛ و وروم و یتون (Vroom & Yetton) درخت تصمیمی ساختند برای اینکه هر تصمیم چه اندازه مشارکت را می‌طلبد.
• مرحلهٔ معاصر (که غالباً به‌عنوان امتداد آن سه مرحله تدریس می‌شود، نه جایگزین آن‌ها). برنز (Burns) تمایز میان رهبری تبادلی (transactional) و رهبری تحول‌آفرین (transformational) را طرح کرد، و باس (Bass) آن را به مدل سنجش‌پذیرِ امروزی گسترش داد؛ در کنار آن رهبری کاریزماتیک (charismatic)، رهبری خدمتگزار (servant leadership)، مبادلهٔ رهبر–عضو (LMX) و ایدهٔ جانشین‌های رهبری (substitutes for leadership) قرار می‌گیرند که می‌گوید برخی موقعیت‌ها رفتار رهبری را زائد می‌کنند.

۳. خودِ ساختار

۳.۱ رویکرد صفات — فهرست واقعاً شامل چیست

رویکرد صفات مدعی است اثربخشی را می‌توان از روی ویژگی‌های پایدار شخص پیش‌بینی کرد. فهرست‌ها از متنی به متن دیگر فرق دارند، اما همیشه در همین خانواده‌ها می‌گنجند:

دو نکتهٔ ضمیمه برای کنکور مهم است. (الف) این رویکرد توصیفی است، نه تجویزی: به شما می‌گوید چه کسی را برگزینید، اما هرگز نمی‌گوید چه کنید. (ب) بازماندهٔ امروزی آن واقعی است — هوش هیجانی (emotional intelligence)، درستکاری و اعتمادبه‌نفس واقعاً با ظهور فرد در نقش رهبر همبسته‌اند — اما هیچ فهرستی از صفات کافی نیست، و همین ناکافی‌بودن دلیل تاریخی گذر این رشته از آن مرحله است.

۳.۲ رویکرد رفتاری — یک ایدهٔ دومحوری، چهار واژگان

هرچه در این مرحله هست، همان دو بُعد مستقل است که چهار دست نام متفاوت بر تن کرده‌اند. آموختنِ جدول ترجمه از آموختن هر یک از مدل‌ها به‌تنهایی ارزشمندتر است:

شبکهٔ مدیریت خانه‌های گوشه‌ای را نام‌گذاری می‌کند و همین نام‌ها مستقیماً آزموده می‌شوند:

قرارداد مختصات در شبکه ثابت است: عدد نخست همیشه توجه به تولید و عدد دوم توجه به افراد است،

$\text{style} = (\text{concern for production},\ \text{concern for people}), \qquad \text{each scored on } 1\ \text{to}\ 9 .$

پیوستار تاننبام و اشمیت نیز به همین‌جا تعلق دارد: رفتار رهبری روی یک خط از رئیس‌مدار (boss-centred) — مدیر تصمیم می‌گیرد و اعلام می‌کند — تا کارمندمدار / زیردست‌مدار (subordinate-centred) — مدیر حدود را تعیین می‌کند و تصمیم را به گروه می‌سپارد — امتداد می‌یابد. حرکت روی این خط اختیار (authority) را از رهبر به گروه منتقل می‌کند؛ و نقطهٔ انتخاب‌شده به نیروهای موجود در مدیر، در زیردستان و در موقعیت بستگی دارد.

۳.۳ مدل اقتضایی فیدلر

فیدلر سبک را با مقیاس LPC (کم‌ترین همکار مطلوب — least preferred co-worker) می‌سنجد: رهبر همکاری را که کمتر از همه توانسته با او کار کند، روی مجموعه‌ای از صفت‌های دوقطبی نمره می‌دهد. نمرهٔ LPC بالا (توصیف سخاوتمندانه از آن شخص) نشانهٔ رهبر رابطه‌مدار (relationship-motivated) است و نمرهٔ LPC پایین نشانهٔ رهبر وظیفه‌مدار (task-motivated). ادعای کلیدی این است که این سبک نسبتاً ثابت انگاشته می‌شود — شما موقعیت را تغییر می‌دهید، نه شخص را.

مطلوبیت موقعیت (situational favourableness) از سه متغیر ساخته می‌شود، با ترتیب اهمیت ثابت:

سه متغیر دووجهی این تعداد ترکیب می‌سازند:

$2 \times 2 \times 2 = 8 \quad \text{situational combinations (the eight octants)},$

که از مطلوب‌ترین (روابط خوب، کار ساخت‌یافته، قدرت قوی) تا نامطلوب‌ترین مرتب می‌شوند. یافتهٔ فیدلر همان قاعدهٔ مشهور V-شکل است:

پس رهبر وظیفه‌مدار در هر دو سرِ طیف برنده است و رهبر رابطه‌مدار در میانه. چون سبک ثابت است، تجویز مدل مهندسی شغل / مهندسی موقعیت است: رهبر را با موقعیت جور کنید، یا موقعیت را برای جورشدن با رهبر بازسازی کنید.

۳.۴ رهبری موقعیتی هرسی و بلانچارد

اینجا عامل اقتضایی تنها یک متغیر است — بلوغ / آمادگی پیرو (follower maturity / readiness) — که خود حاصل مشترک دو چیز است:

$\text{readiness} = f(\text{ability: skill, knowledge, experience},\ \ \text{willingness: confidence, commitment, motivation}).$

تقاطع رفتار وظیفه‌ای (task behaviour) با رفتار رابطه‌ای (relationship behaviour) چهار سبک می‌سازد که یک‌به‌یک با چهار سطح آمادگی متناظرند:

خوانش پویا به‌اندازهٔ خود جدول اهمیت دارد: با بالغ‌شدن پیرو، مسیر رهبر S1 ← S2 ← S3 ← S4 است؛ یعنی رفتار وظیفه‌ای به‌طور یکنواخت کاهش می‌یابد، حال آنکه رفتار رابطه‌ای نخست بالا می‌رود و سپس پایین می‌آید — حمایت آخر از همه پس گرفته می‌شود و جهت‌دهی نخست از همه. خانهٔ پایین-پایین در اینجا بی‌توجهی نیست: با پیرو در سطح R4، رهبر آگاهانه نه جهت‌دهی می‌کند و نه حمایت، چون هیچ‌کدام لازم نیست.

۳.۵ نظریهٔ مسیر–هدف هاوس

مسیر–هدف موتور خود را از نظریهٔ انتظار (expectancy theory) وام می‌گیرد: کار رهبر آن است که مسیر رسیدن به پاداش‌های باارزش را روشن کند و موانع آن را بردارد، و از این راه انتظار و رضایت زیردست را بالا ببرد. سبک در اینجا انعطاف‌پذیر انگاشته می‌شود — یک رهبر واحد میان سبک‌ها جابه‌جا می‌شود — و بر پایهٔ اقتضائات انتخاب می‌گردد:

دو خانوادهٔ اقتضایی عبارت‌اند از ویژگی‌های پیرو (subordinate characteristics) — کانون کنترل، توانایی ادراک‌شده، نیازها — و عوامل محیطی (environmental factors) — ساختار کار، نظام اختیار رسمی، و گروه کاری.

۳.۶ تبادلی در برابر تحول‌آفرین (لایهٔ معاصر)

این دو معمولاً مکمل یکدیگر آموزش داده می‌شوند نه متضاد هم: رهبری تحول‌آفرین روی یک پایهٔ تبادلیِ کارآمد ساخته می‌شود، نه به‌جای آن.

۴. چگونه به‌کارش ببریم — قواعد تصمیم

۱. آیا صورت سؤال یک آیتم تعریفی است؟ مفعول فعل را پیدا کنید. عمل بر افراد ← رهبری. عمل بر اهداف ← هدف‌گذاری. عمل بر مسیرهای آیندهٔ عمل ← برنامه‌ریزی. عمل بر جایگاه رقابتی بلندمدت شرکت ← استراتژی. عبارت اضافی «در موقعیت معین / در شرایط ویژه» اثرانگشت تعریف رهبری است. ۲. آیا آیتم تاریخی/ترتیبی است؟ قاعدهٔ صفات ← رفتار ← اقتضا را به کار ببرید. «کهن‌ترین / نخستین» ← رویکرد صفات (و پشت آن، نظریهٔ مرد بزرگ). «جدیدترین» ← رویکرد اقتضایی، یا لایهٔ معاصرِ تحول‌آفرین. ۳. آیا آیتم دربارهٔ سبک است؟ هر نام سبک را پیش از خواندن گزینه‌ها به مختصاتش روی دو محور برگردانید — نخست کار (task) و سپس کارمند (person):

۴. آیا آیتم دربارهٔ یک مدل اقتضایی است؟ بیابید کدام واژهٔ یگانه کار را انجام می‌دهد: LPC / کم‌ترین همکار مطلوب و مطلوبیت موقعیت ← فیدلر؛ بلوغ / آمادگی پیرو ← هرسی و بلانچارد؛ مسیر، هدف، مانع، انتظار ← مسیر–هدف هاوس؛ میزان مشارکت در تصمیم ← پیوستار تاننبام–اشمیت یا وروم–یتون. ۵. سبک ثابت است یا انعطاف‌پذیر؟ فیدلر = سبک ثابت است، پس موقعیت را تغییر بده. هرسی و بلانچارد و هاوس = سبک انعطاف‌پذیر است، پس رفتار رهبر را تغییر بده. هر صورت سؤالی که بگوید «رهبر باید به مأموریت دیگری منتقل شود» فیدلر است؛ و هر صورت سؤالی که بگوید «رهبر باید سبک دیگری در پیش گیرد» فیدلر نیست.

۵. مثال کوچک حل‌شده

یک مرکز توزیع، شیفت شب راه می‌اندازد. سرپرست دو نفر در اختیار دارد. علی (Ali) هفتهٔ پیش استخدام شده است: هنوز نمی‌تواند سامانهٔ تفکیک را اداره کند و از مسئولیت آن نگران است. مریم (Maryam) شش سال است همان سامانه را می‌گرداند، آن را بهتر از سرپرست می‌شناسد و برای کار اضافه داوطلب می‌شود.

گام ۱ — جایگاه هر پیرو را روی متغیر آمادگی مشخص کنید.

$\text{Ali} = (\text{ability: low},\ \text{willingness: low}) \Rightarrow R1, \qquad \text{Maryam} = (\text{ability: high},\ \text{willingness: high}) \Rightarrow R4 .$

گام ۲ — سبک متناظر را از جدول بخوانید. R1 ← S1 Telling: دستورهای مشخص، توالی مکتوب کار، نظارت نزدیک، و گفت‌وگوی عاطفی-اجتماعی اندک. R4 ← S4 Delegating: سامانهٔ تفکیک و مسئولیت آن را واگذار کنید و سپس هم از جهت‌دهی و هم از حمایت کنار بکشید.

گام ۳ — ببینید مدل چه چیزی را ممنوع می‌کند. اِعمال S4 بر علی به «رها کردن» می‌ماند و خطا تولید می‌کند؛ اِعمال S1 بر مریم توهین تلقی می‌شود و میل او را فرو می‌کاهد — یعنی یک رفتار رهبری واحد هم‌زمان اثربخش و بی‌اثر است، و دقیقاً به همین دلیل ادعای «تنها سبک برتر» در مرحلهٔ رفتاری فرو ریخت.

گام ۴ — با یک مدل دوم مقابله کنید. فرض کنید روابط با کارکنان ضعیف است، کار تفکیک به‌دلیل نرم‌افزار جدید ساخت‌نیافته است و سرپرست قدرت رسمی اندکی دارد. بر حسب متغیرهای فیدلر این یک موقعیت نامطلوب است که تجویز متناظر آن رهبرِ وظیفه‌مدار با LPC پایین است — سازگار با همان حالت دستوری‌ای که شیفت تا زمان نابالغ‌بودن کارکنان به آن نیاز دارد. و بر حسب مسیر–هدف، ابهام نرم‌افزار جدید دقیقاً شرطی است که سبک دستوری را می‌طلبد؛ به‌محض آنکه کار روزمره و آموخته شد، رفتار دستوری زائد می‌شود و جای خود را به سبک حمایتی می‌دهد.

۶. اشتباه نشود با… / Confused with

(الف) مفهوم همسایه، نه سبک همسایه:

(ب) مدل‌هایی که شبیه هم به نظر می‌رسند:

(ج) تلهٔ پایین-پایین — سه نام متفاوت برای «به هیچ‌کدام توجه ندارد»:

(د) جفت‌سبک‌هایی که با تغییر یک واژه جابه‌جا می‌شوند:

۷. وجوه تمایزی که ارزش حفظ‌کردن دارند

نکتهٔ کنکوری: سه کلید تقریباً هر سؤال رهبری را فیصله می‌دهد. (۱) ترتیب تاریخی: صفات ← رفتار ← اقتضا — «کهن‌ترین» همیشه رویکرد صفات است (و نظریهٔ مرد بزرگ پشت آن)، و هر گزینه‌ای که نام نظریه‌پردازی گره‌خورده به موقعیت را بیاورد (فیدلر، هرسی و بلانچارد، هاوس) بنا به ساخت خود متأخر است. (۲) مختصات پیش از گزینه‌ها: هر نام سبک را به زوج (کار، کارمند) برگردانید — آمرانه $=$ بالا/پایین، متقاعدکننده $=$ بالا/بالا، مشارکتی $=$ پایین/بالا، تفویضی $=$ پایین/پایین؛ صورت سؤالی که بگوید «نه به کار و نه به کارمند» همان خانهٔ پایین-پایین است. (۳) واژهٔ یگانهٔ اقتضا: LPC ← فیدلر، بلوغ پیرو ← هرسی و بلانچارد، مسیر و مانع ← هاوس، میزان مشارکت در تصمیم ← تاننبام–اشمیت / وروم–یتون. و زیر نمرهٔ منفی، نخست از فیلتر میان‌مبحثی استفاده کنید: برچسب‌های انگیزش (محتوایی، انتظار، برابری) که میان گزینه‌های رهبری کاشته شده‌اند در نگاه اول حذف‌شدنی‌اند، و همین یک حدس ۲۵٪ را به حدس ۵۰٪ بدل می‌کند.