تئوری‌های مدیریتManagement Theories
نظریه‌های مدیریت و سازمان از کلاسیک تا معاصر: مکاتب علمی/اداری/بوروکراتیک، روابط انسانی، دیدگاه‌های سیستمی و اقتضایی، ساختار و طراحی سازمان، فرهنگ، قدرت، تغییر و تصمیم‌گیری.
کنکور ارشد مدیریت
مباحث
کارت‌ها · 43
کل مکتب کلاسیک در یک قاب — مدیریت علمی تیلور در سطح «کار/وظیفه» (بهترین روش، دو شکل کم‌کاری، دستمزد تفاضلی قطعه‌کاری)، پنج وظیفه و چهارده اصل فایول در سطح «بنگاه»، و بوروکراسی قانونی–عقلایی وبر در سطح «پست سازمانی» — به‌همراه زنجیره‌های کژکارکردی مرتون، سلزنیک، گلدنر و تامسون که به جابه‌جایی هدف می‌انجامند.
تمام دستگاه ارتباطات سازمانی — فرایند فرستنده، رمزگذاری، مجرا، نویز، رمزگشایی، گیرنده و بازخورد، جهت‌های جریان و شبکه‌ها، غنای رسانه، مجاری کلامی در برابر غیرکلامی — به همراه فهرست موانع (معنایی، صافی‌کردن، ادراک گزینشی، گرانباری اطلاعات، پیام متناقض) و درمانی که حلقه را می‌بندد. افشای اطلاعات فرستنده و چهار الگوی انتقال شبکهٔ غیررسمی دیویس را نیز شامل می‌شود.
ارزش‌ها، باورها و مفروضات مشترک از دریچهٔ شاین و گونه‌شناسی‌های اصلی فرهنگ. محورهای هر مدل و منابع قدرت آن را جدا نگه دارید و اعتماد، تعهد، توجه به افراد و ثبات را از استحکام فرهنگ و امنیت روان‌شناختی تفکیک کنید.
کل قلمرو «سازمان و محیط» از ابتدا تا انتها: محیط به‌مثابهٔ هر چیزِ بیرون از مرز سازمان (اختصاصی در برابر عمومی، فنی در برابر نهادی)، دو محور عدم اطمینان محیطی (ایستا/پویا × ساده/پیچیده)، و سه نظریهٔ رقیبِ سازگاری — وابستگی به منابع (کنترل بر منابع حیاتی)، بوم‌شناسی جمعیت (کُنج، تنوع–انتخاب–ابقا، لختی ساختاری) و نظریهٔ نهادی (مشروعیت، حمایت اجتماعی و سه هم‌شکلی) — همراه با جدول‌های تمایزی که آنها را از یکدیگر و از اقتصاد هزینهٔ مبادله جدا می‌کند.
پنج مرحلهٔ رشد سازمانی گرینر — خلاقیت، هدایت، تفویض اختیار، هماهنگی، همکاری — که هر یک به بحران خاص خود (رهبری، استقلال، کنترل، تشریفات اداری و فرسودگی) ختم می‌شود، در کنار چهار حالت تبدیل دانش SECI نوناکا و چهار فضای «با» که روی مربع فردی/جمعی × رودررو/مجازی جای می‌گیرند، همراه با مدل‌های همسایهٔ چرخهٔ عمر و سازمان یادگیرنده که با آنها اشتباه گرفته می‌شوند.
رهبری یعنی نفوذِ هدف‌دار بر افراد در یک موقعیت معین، و اثربخشی آن در سه مرحلهٔ پیاپی تبیین شده است — صفات (رهبر چه کسی است)، رفتاری (سبک‌های کار × رابطهٔ اوهایو، میشیگان و شبکهٔ مدیریت) و اقتضایی/موقعیتی (مقیاس LPC و هشت موقعیت فیدلر، سبک‌های دستوری/متقاعدکننده/مشارکتی/تفویضی هرسی و بلانچارد متناسب با بلوغ پیرو، و نظریهٔ مسیر–هدف هاوس)، به‌همراه زوج رهبری تبادلی/تحول‌آفرین به‌عنوان لایهٔ معاصر.
نظریهٔ نوین سازمان، سازمان را یک سیستم باز می‌خواند و با دو طبقه‌بندی سنجیده می‌شود: طبقه‌بندی اسکات که مکتب‌ها را در دو محور عقلایی/طبیعی و بسته/باز مرتب می‌کند (و سه‌گانهٔ موازی کلاسیک/نئوکلاسیک/نوین در متون فارسی)، و سه سطح فنی/مدیریتی/نهادی پارسونز که تامپسون به‌ترتیب مدل‌های عقلایی‌بسته، اجتماعی/طبیعی و باز را به آنها نسبت می‌دهد. نه سطح سیستم‌های بولدینگ و نگاشت چهارمکتبی انسان عقلایی/اجتماعی/پیچیده/چندبعدی را نیز دربرمی‌گیرد. خودنگهداری ساختار را از آنتروپی منفی و تعادل پویا، و دقت عددی را از قابلیت اتکای مدل تفکیک می‌کند.
نظریه‌های محتوایی انگیزش در کنار هم — پنج نیاز مرتب‌شدهٔ مازلو، عوامل بهداشتی (زمینهٔ شغل) در برابر عوامل انگیزشی (محتوای شغل) نزد هرزبرگ، سه‌گانهٔ اکتسابی موفقیت، قدرت و تعلق نزد مک‌کللند، و منحنی U وارونهٔ نظریهٔ فعال‌سازی میان سطح تحریک شغل و عملکرد — همراه با جدول تناظر و ملاک‌های تفکیک آنها.
کل خوشهٔ برنامه‌ریزی در یک جا — برنامه‌ریزی به‌عنوان وظیفهٔ پیشینی مدیریت و فرایند مرتب آن، سلسله‌مراتب اهداف و انواع برنامه‌ها (راهبردی/تاکتیکی/عملیاتی، یک‌بارمصرف در برابر همیشگی)، الزامات هدف‌گذاری و معیار SMART، چرخهٔ مدیریت بر مبنای هدف دراکر که بر هدف‌گذاری مشترک رئیس و مرئوس بنا شده، و فرایند هشت‌مرحله‌ای تصمیم‌گیری با شرایط و ابزارهای امتیازدهی آن، به‌همراه جدول‌های مقایسه‌ای که هرکدام را از هم‌شکل‌هایشان جدا می‌کند. تحلیل SWOT، شبکهٔ تشخیصی داخلی/خارجی و مساعد/نامساعد را با مرز مرجع صریح سازمانی می‌افزاید.
قدرت سازمانی بر حسب «چرایی تبعیت طرف مقابل» دسته‌بندی می‌شود (پایه‌های پاداش، اجبار، قانونی، تخصص و مرجعیتِ فرنچ و ریون) و بر حسب جایگاه ساختاری (مقابله با عدم‌اطمینان، جایگزین‌ناپذیری، مرکزیت)؛ کنترل بر حسب «جایی که کنترل در آن مستقر است» تفکیک می‌شود (استراتژی‌های ساده، فنی و بوروکراتیکِ ادواردز؛ بازار، بوروکراسی و قبیلهٔ اوچی)؛ و هشت استعارهٔ مورگان — ماشین، موجود زنده، مغز، فرهنگ، نظام سیاسی، زندان روح، جریان و دگرگونی، ابزار سلطه — تصاویری‌اند که همهٔ اینها از خلال آنها خوانده می‌شوند. چرخهٔ عملیاتی با تعیین معیار آغاز می‌شود؛ ارزشیابی داخلی نحوهٔ اجرای همهٔ وظایف مدیریت، از جمله خود کنترل، را بررسی می‌کند.
کالبدشکافی کار مدیریتی — سه سطح مدیریت و وظیفه‌ای که در هر سطح غالب است، مهارت‌های سه‌گانهٔ فنی/انسانی/ادراکی کاتز، ده نقش مینتزبرگ، هوش عاطفی و هوش فرهنگی — به‌همراه دستگاه مفهومی مذاکره (چانه‌زنی توزیعی در برابر تلفیقی، BATNA/قیمت رزرو/ZOPA، سبک‌های چهارگانهٔ کاسه، سوگیری‌های قضاوتی نظریهٔ تصمیم رفتاری و سبک‌های تعارض توماس ـ کیلمن)، به‌علاوهٔ جدول‌های مقایسه‌ای که این گونه‌شناسی‌های همسایه را از هم جدا نگه می‌دارند.
چگونه کل کار سازمان با تخصص‌گرایی و بخش‌بندی تفکیک می‌شود و دوباره هماهنگ می‌گردد — سه بُعد ساختاری، شش تصمیم طراحی، مبناهای بخش‌بندی همراه با قاعدهٔ شمارش هرکدام، مکانیکی در برابر ارگانیک، پنج پیکربندی مینتزبرگ و محیط متناظر هرکدام، و بده‌بستان تفکیک–یکپارچگی. همراه با تمایز تعارض واحدها از صف و ستاد، بین‌سازمانی و درون‌فردی، و نگاشت راهبردهای مایلز–اسنو به گرایش‌های ساختاری. همراه با تفکیک پژوهش فیزیکی، عدم اطمینان ادراک‌شده و محورهای هدف/فرایند–تخصص‌گرایی؛ بخش‌بندی نوبتی و ماتریس موقت در برابر دائمی.
بستر مدیریتی معاصر در یک فصل — جهانی‌شدن و دنیای بی‌مرز در برابر حمایت‌گرایی، سه نگرش جهانی و نردبان شیوه‌های ورود، طبقه‌بندی X2Y تجارت الکترونیک درون ایدهٔ گسترده‌تر کسب‌وکار الکترونیک، و اخلاق کسب‌وکار از چهار دیدگاه اخلاقی و مراحل کولبرگ تا هرم کارول، ذی‌نفعان و سه‌گانهٔ الزام/پاسخگویی/مسئولیت.
تعامل عامل‌های سازگارشونده و قواعد سادهٔ محلی می‌تواند الگوهای نوپدید سازمانی ایجاد کند. این تبیین پیچیدگی را از حساسیت آشوب به شرایط اولیه، تناسب اقتضایی، مدیریت دانش و یادگیری جمعی جدا کنید.
تمایز وظایف طبیعی عمومی با تعهدهای پذیرفته‌شدهٔ داوطلبانه، انصاف در همکاری، حقوق فردی و قواعد تخصیص؛ کاربرد تفکیک وظایف مثبت و منفی رالز و جداسازی حق فرد از وظیفهٔ دیگران نسبت به او. تفکیک توجیه‌های سازمانیِ انتفاعی، اجتماعی، تاکتیکی/حمایت قانونی و فوق طبیعی از نظریه‌های هنجاری اخلاق و از کفایت اخلاقی.
تمایز بوروکراسی کاذب، نمایندگی و تنبیه‌مدار براساس مشروعیت قواعد، پذیرش دوطرفه و اجرای آنها؛ نصب قاعده به‌تنهایی تبعیت را نشان نمی‌دهد.
مدیریت تغییر برنامه‌ریزی‌شده با مراحل لوین و میدان نیرو؛ تفکیک تازگی انطباقی، نوآورانه و نوآورانهٔ بنیادی، سپس تشخیص مقاومت فردی یا جمعی و انتخاب مداخلهٔ متناسب.
مقایسهٔ شش مدل تصمیم، شرایط پیامد، استدلال و ابزارهای کمک به تصمیم؛ تفکیک شناخت مسئله از مسئله‌یابیِ شامل شناسایی، اهداف و اولویت‌ها و تمایز فنون معین رضاییان از عدم اطمینان و عقلانیت محدود. تطبیق سبک‌های رو–بولگاریدس با تحمل ابهام و جهت‌گیری تفکر و تشخیص لنگراندازی به‌عنوان تعدیل ناکافی.
آزمون اثربخشی را از هدف‌ها، بقای سیستم، ذی‌نفعان حیاتی یا ارزش‌های رقابتی انتخاب کنید و آن را از کارایی و پایش محیط جدا سازید. هشت نقش رهبری کوئین را به چهار ربع پیوند می‌دهد و ارزش‌های اثربخشی، انواع فرهنگ و رفتارهای رهبری را تفکیک می‌کند.
مقایسهٔ فرض‌های واقعیت سازمانی، دانش، زبان و تبیین؛ تمایز تفسیر از نقد پست‌مدرن و جداسازی هر دو از طبقه‌بندی سیستم‌های اسکات. بارل–مورگان شبکهٔ ذهنی/عینی × نظم/تغییر بنیادی را می‌افزاید و رویکرد متعارف ساختاری/اقتضایی را در کارکردگرایی جای می‌دهد.
استحکام، افزونگی، توان تدبیر و بسیج منابع و سرعت را تفکیک کنید: تحمل آسیب، داشتن جایگزین، اولویت‌بندی و بسیج منابع، و بازیابی سریع خدمت. «کارآمدی» در این چارچوب به ظرفیت بسیج منابع اشاره دارد، نه کارایی معمولِ نسبت ستانده به نهاده.
شناخت فرایند شکل‌گیری راهبرد در ده مکتب و مفروضات، کاربردها و محدودیت‌های آنها؛ تشخیص پیکربندی به‌عنوان ثبات همراه با دگرگونی‌های مقطعی و تفکیک آن از یادگیری، شناخت و واکنش محیطی. تشخیص رانش در مسیر تغییر تدریجی، رانش، بی‌ثباتی و تحول یا شکست؛ تفکیک ازدست‌رفتن تناسب محیطی از ابزارهای راهبرد و یادگیری بازاندیشانه.
بارنارد بقای سازمان را با هدف مشترک، ارتباطات و تمایل به همکاری توضیح می‌دهد. وظایف مدیر اجرایی این شرایط را حفظ می‌کنند؛ اختیار از راه پذیرش عملی می‌شود و اعتبار شخصی رهبر می‌تواند دامنهٔ دستورهای پذیرفته‌شده را گسترش دهد، بی‌آنکه اطاعت نامحدود شود.
داده، اطلاعات، دانش و حکمت را از واژگان منبع‌محور هوشمندی جدا کنید؛ دانش بیرونی را از تشخیص تا کاربرد، همراه با ظرفیت بالقوه/تحقق‌یافته و چارچوب‌های همسایهٔ یادگیری دنبال کنید.
استاندارد معنادار تعیین، انحراف را اندازه‌گیری و علت را اصلاح کنید. سنجه‌های فیزیکی، هزینه، درآمد و سرمایه را از شکل معیار، زمان کنترل، نقاط پایش استراتژیک و آستانه‌های استثنا جدا کنید.
گونه‌های فناوری و وابستگی تامپسون، الزامات تجمعی هماهنگی و انتخاب‌های طراحی گالبریث برای کاهش نیاز در برابر افزایش ظرفیت پردازش اطلاعات.
پارسونز اختیار مقام را از اختیار تخصص جدا می‌کند؛ مرتون توضیح می‌دهد که کنش اجتماعی هدفمند چگونه پیامدهای پیش‌بینی‌نشده می‌آفریند. پیش از خلط تعارض اختیار با شخصیت خشک، بی‌کفایتی آموخته، جابه‌جایی هدف، کاغذبازی یا ارتقا تا بی‌کفایتی، سازوکار را تشخیص دهید.
محل اختیار، محسوس‌بودن نفوذ و منطق تبعیت را جدا کنید؛ طبقه‌بندی‌های ادواردز، بارلی–کوندا و اوچی را بدون یکی‌گرفتن آنها مقایسه کنید.
تفکیک فرصت‌های پراکنده و خوشه‌ای، واکنش متقابل رقبا و تلاطمِ سطح میدان؛ تطبیق گرایش‌های پاسخ سازمانی و جداسازی بافت علّی از عدم اطمینانِ ناشی از پیچیدگی و آهنگ تغییر.
اهداف راهبردی را با فرضیه‌های علّی آزمون‌پذیر پیوند دهید، آنها را به سنجه، هدف کمّی و اقدام در کارت امتیازی متوازن تبدیل و اجرا را با داشبورد پایش کنید. برنامه‌ریزی فراگیر با نگرش عملکرد ممتاز، کارکنان متأثر و ذی‌نفعان بیرونی مرتبط را در شکل‌دادن برنامه و پذیرش مسئولیت اجرای آن دخیل می‌کند.
شایستگی را با موضوع آن تشخیص دهید: اطلاعات و روابط علّی، هیجان‌های خود، دیگران و روابط، یا عملکرد مؤثر میان فرهنگ‌ها. تفکیک شایستگی‌های بویاتزیس، مهارت‌های کتز و هوش فرهنگی را جدا نگه دارید.
هچ، مدل شاین را با نمادها و چهار فرایند متقابل گسترش می‌دهد. چرخهٔ مفروضات، ارزش‌ها، مصنوعات و معانی نمادین را دنبال کنید و پویایی فرهنگ را از سطوح، گونه‌ها و استحکام آن جدا نگه دارید.
پنج الگوی بین‌فردی را با نحوهٔ بیان نیاز، رعایت حقوق و نقش خصومت یا محافظت از خود تشخیص دهید؛ درخواست‌ها را اصلاح و سبک را از مجرا، مانع و شیوهٔ تعارض جدا کنید.
بحران را با تهدید، عدم اطمینان و فوریت بشناسید؛ آمادگی، راستی‌آزمایی، پاسخ هماهنگ، بازیابی و یادگیری را به هم پیوند دهید و شرایط تعریف‌کننده را از اقدام مدیریتی جدا کنید.
تفکیک سرمایهٔ اجتماعی به‌معنای ظرفیت مدنیِ همکاری از منابع دسترس‌پذیر از طریق روابط؛ جداسازی شبکه، اعتماد، هنجار، مشارکت و حمایت تحقق‌یافته، همراه با مقایسهٔ پیوندهای درون‌گروهی/بین‌گروهی، سرمایهٔ انسانی و مشروعیت نهادی.
اثر مخاطب و هم‌کنشگر از مسیر پاسخ غالب؛ تمایز سازوکارهای برانگیختگی، ارزیابی و حواس‌پرتی از کم‌کاری در تلاش تجمیع‌شده، هم‌افزایی و فعال‌سازی.
فناوری و سازمان اجتماعی کار را مشترکاً طراحی کنید: الزامات فنی و انسانی به هم وابسته‌اند؛ خودگردانی گروه و بازخورد از عملکرد اقتصادی و کیفیت زندگی کاری پشتیبانی می‌کنند.
قواعد و منابع، کنش سازمانی را شکل می‌دهند؛ کنشگران آگاه با عمل تکرارشونده همان ساختارها را بازتولید یا دگرگون می‌کنند. تفکیک این فرایند متقابل از جبر ساختاری، انتخاب نامحدود و طراحی نمودار سازمان.
طراحی تیم با هدف مشترک، مهارت مکمل و پاسخگویی متقابل؛ تمایز عضویت، مقصود پروژه و استقلال از مجازی‌بودن، تنوع فرهنگی و پراکندگی جغرافیایی.
فالت رشد فرد را از راه مشارکت سازنده در گروه توضیح می‌دهد؛ آرجریس تعارض شخصیت بالغ با سازمان رسمی محدودکننده را بررسی می‌کند. تلفیق و قدرت با دیگران، هفت بُعد بلوغ، واکنش‌های کناره‌گیری و راهکارهای مشارکت و طراحی شغل را مقایسه کنید.
لیکرت سطوح سلسله‌مراتب را با گروه‌های کاری متداخل پیوند می‌دهد: رهبر گروه پایین‌تر، عضو گروه بالاتر نیز هست. ارتباط رو به بالا، رو به پایین و افقی را دنبال و عضویت دوگانه را از اختیار دوگانهٔ ماتریسی، هماهنگی مجازی و برون‌سپاری تفکیک کنید.
شخصیت را با تعامل آمادگی زیستی، یادگیری اجتماعی و موقعیت توضیح دهید؛ پیش از تفسیر رفتار شغلی، الگوهای نسبتاً پایدار را از حالت گذرا، نگرش و مهارت جدا کنید.
رابطهٔ قدرت را با اشخاص تحت نفوذ، تصمیم‌های موضوع نفوذ و شدت تغییر پیامدها توصیف کنید. این ابعاد با سرچشمهٔ قدرت، اختیار رسمی و سازوکارهای کنترل تفاوت دارند.