مکاتب کلاسیک: تیلور، فایول و وبر

۱. تعریف — مکتب کلاسیک چیست

مکتب کلاسیک مدیریت (classical school of management) نخستین بدنهٔ نظام‌مند اندیشهٔ مدیریت است: خانواده‌ای از نظریه‌ها که میان سال‌های پایانی سدهٔ نوزدهم تا دههٔ ۱۹۳۰ شکل گرفتند، سازمان را ابزاری آگاهانه طراحی‌شده برای تولید کارایی می‌بینند، و بر این باورند که طرح درست را می‌توان با عقل کشف کرد و در قالب اصول جهان‌شمول (universal principles) معتبر برای هر سازمانی بیان کرد. این مکتب سه شاخه دارد که مستقل از هم و در سه سطح تحلیل متفاوت پرورده شده‌اند و در کنکور دائماً با یکدیگر اشتباه گرفته می‌شوند:

آنچه این سه را یک مکتب می‌کند، مجموعه‌ای از مفروضات مشترک است: انسان اقتصادی (economic man) — پول انگیزانندهٔ مؤثر است؛ نگاه سیستم بسته (closed-system view) — محیط نادیده گرفته می‌شود؛ توجه صرف به سازمان رسمی (formal organization)، به‌طوری که گروه غیررسمی دیده نمی‌شود؛ عقلانیت و «بهترین روش» (one best way)؛ و کارایی به‌عنوان معیار برتر. هر مکتب بعدی، کم‌وبیش، پاسخی به یکی از همین مفروضات است.

۲. خاستگاه — سه بنیان‌گذار و مسئله‌ای که هر یک حل می‌کرد

تیلور مهندس کارگاه ماشین‌سازی در صنعت فولاد آمریکا بود که از کف کارگاه به مدیریت رسید، و مسئله‌اش کاملاً عینی بود: تولیدی بسیار کمتر از آنچه می‌دانست کار می‌تواند بدهد، نظام‌های دستمزدی که کارگر تندکار را با کاهش نرخ تنبیه می‌کردند، و روش‌هایی که به‌صورت روش تجربی و سرانگشتی (rule of thumb) سینه‌به‌سینه منتقل می‌شد بی‌آنکه اندازه‌گیری پشت آن باشد. پاسخ او — جایگزینی حدس‌وگمان با اندازه‌گیری، و از میان بردن دلیلِ پنهان‌کردن توان توسط کارگران — در «اصول مدیریت علمی» (The Principles of Scientific Management) و پیش از آن در «مدیریت کارگاه» (Shop Management) آمده است.

فایول مهندس معدن فرانسوی بود که تمام دوران کاری خود را به‌عنوان مدیرعامل یک شرکت بزرگ معدنی و متالورژی گذراند. مسئلهٔ او درست وارونهٔ مسئلهٔ تیلور بود و در رأس هرم قرار داشت: مهندسان در فن آموزش می‌دیدند، اما هیچ‌کس مدیریت‌کردن نمی‌آموخت، و مدیریت استعدادی مادرزاد پنداشته می‌شد. ادعای فایول در «مدیریت صنعتی و عمومی» (Administration Industrielle et Générale) این است که مدیریت فعالیتی متمایز است که می‌توان آن را تحلیل کرد، آموزش داد و آموخت — و به همین دلیل است که در متون استاندارد ایرانی، او و نه تیلور، پدر مدیریت نوین (the father of modern management) خوانده می‌شود.

وبر جامعه‌شناس آلمانی بود و مسئله‌اش نه کارگاه بود و نه بنگاه: مسئلهٔ او این بود که چرا مردم اطاعت می‌کنند. او پرسید سلطه چگونه مشروع می‌شود و بوروکراسی را شکل سازمانی متناظر با یک پاسخ خاص — مشروعیت قانونی–عقلایی — توصیف کرد. بحث او در «اقتصاد و جامعه» (Economy and Society) آمده که پس از مرگش منتشر شد.

دو نکتهٔ اساسی که باید حفظ شود، چون هر دو مستقیماً سؤال می‌شوند. (۱) بوروکراسی وبر یک نوع آرمانی (ideal type / نمونهٔ مطلوب) است — سازه‌ای تحلیلی که با رساندن ویژگی‌های تعریف‌کننده به شکل ناب‌شان ساخته می‌شود تا سازمان‌های واقعی در برابر آن سنجیده شوند. این نه توصیف هیچ ادارهٔ واقعی است و نه توصیه، و «آرمانی» اینجا یعنی «ناب/انتزاعی»، هرگز به معنای «مطلوب و خواستنی» نیست. (۲) تیلور و فایول هم‌عصر و مستقل از هم کار می‌کردند؛ فایول بر پایهٔ تیلور بنا نکرد، و جهت این دو نظریه وارونهٔ یکدیگر است — تیلور از پایین به بالا از کار/وظیفه حرکت می‌کند و فایول از بالا به پایین از هیئت‌مدیره.

۳. خودِ ساختار

۳.۱ تیلور — مدیریت علمی

چهار اصل تیلور، در صورت‌بندی استاندارد:

اصل ۴ همان اصلی است که تمام شهرت بعدی این مکتب را بر دوش می‌کشد، چون در عمل به معنای جدایی برنامه‌ریزی از اجرا (separation of planning from execution) است: اندیشیدن، زمان‌سنجی و طراحی روش به دایرهٔ برنامه‌ریزی (planning department) منتقل می‌شود و برای کارگر تنها اجرای روشِ تجویزشده می‌ماند.

ابزارهایی که این اصول را پیاده می‌کنند:

• زمان‌سنجی و حرکت‌سنجی (time and motion study) ⟵ بهترین روش انجام کار (one best way) و زمان استاندارد (standard time)؛
• استانداردسازی (standardization) ابزارها، مواد، حرکات و شرایط کار؛
• نظام دستمزد تفاضلی قطعه‌کاری (differential piece rate) — دو نرخ، نه یک نرخ؛
• سرپرستی تخصصی/وظیفه‌ای (functional foremanship) — سرکارگر جامع‌الاطراف با چند سرپرست متخصص جایگزین می‌شود که هر یک در تخصص خود دستور می‌دهد؛
• انقلاب ذهنی (mental revolution) — ادعای خود تیلور مبنی بر اینکه فن، فرعی است و تغییر اصلی آن است که دو طرف از نزاع بر سر تقسیم مازاد دست بردارند و برای بزرگ‌کردن آن همکاری کنند.

کم‌کاری / سنگربندی (soldiering) — دریغ‌کردن عامدانهٔ توان — بیماری‌ای است که تمام این دستگاه برای درمانش ساخته شد، و تیلور آن را دقیقاً به دو گونه تقسیم می‌کند:

در این تقسیم‌بندی هیچ برچسب سومی وجود ندارد؛ هر صفت دیگری که در گزینه‌ها بیاید، ساختگی است.

پیروان مکتب مدیریت علمی (the followers) — هر یک دقیقاً به یک چیز شناخته می‌شوند:

۳.۲ فایول — نظریهٔ اداری

فایول نخست همهٔ فعالیت‌های یک بنگاه را به شش دستهٔ فعالیت (six groups) تقسیم می‌کند و یادآور می‌شود که تنها دستهٔ آخر هرگز مطالعه نشده بود:

فنی (technical) · بازرگانی (commercial) · مالی (financial) · ایمنی/حفاظتی (security) · حسابداری (accounting) · مدیریتی (managerial)

سپس فعالیت مدیریتی را به پنج وظیفهٔ مدیریت (five functions) می‌شکند — جدِ هر فهرست «وظایف مدیریت» که امروز به کار می‌رود:

و اصول چهارده‌گانهٔ فایول (fourteen principles)، که خود او تأکید داشت راهنمای انعطاف‌پذیرند، نه قانون:

۳.۳ وبر — بوروکراسی و سه‌گانهٔ اقتدار

نقطهٔ آغاز وبر اقتدار مشروع (legitimate authority) است: قدرتی که زیردست آن را برحق می‌پذیرد. این اقتدار سه سرچشمهٔ ناب دارد و هر یک دستگاه اداری متفاوتی می‌سازد:

بوروکراسی دقیقاً شکل اداری نوع سوم است — و به همین دلیل پاسخ پرسش «بوروکراسی وبری بر چه چیزی استوار است؟» پُست سازمانی و قاعده است، هرگز شخص. ویژگی‌های تعریف‌کنندهٔ آن:

ادعای خود وبر دربارهٔ بوروکراسی برتری فنی (technical superiority) است: دقت، سرعت، بی‌ابهامی، استمرار، محاسبه‌پذیری نتایج — «ماشین» در میان شکل‌های سازمانی.

۳.۴ پیامدهای پیش‌بینی‌نشده — چهار زنجیرهٔ کژکارکردی

منتقدان مکتب کلاسیک در درون نظریهٔ سازمان به ارزش‌های بوروکراسی حمله نکردند؛ آن‌ها نشان دادند که سازوکارهای بوروکراسی ضد خود را تولید می‌کنند. هر نظریه‌پرداز صاحب یک زنجیرهٔ علّی متمایز است و پاسخ سؤال کنکور با نقطهٔ آغاز زنجیره تعیین می‌شود، نه با ایدهٔ کلی «کژکارکردی»:

جابه‌جایی هدف (goal displacement) شایستهٔ تعریف مستقل است، چون پرسؤال‌ترین مفهوم کل این حوزه است: یک وسیله — یک قاعده، یک رویه، یک فرم، یک واحد فرعی — از جایگاه ابزاری خود خارج می‌شود و خودش به هدف بدل می‌گردد، چنان‌که پیروی از آن ابزار حتی وقتی هدفِ سازندهٔ آن را نقض می‌کند نیز دنبال می‌شود. کارمندی که به‌سبب خالی‌بودن یک فیلد فرم، خدمتِ برحق را رد می‌کند، وسیله را در برابر هدف اجرا می‌کند.

۴. چگونه به کار ببندیم — قواعد تصمیم

۱. اول سطح تحلیل را تشخیص بده، بعد نام بنیان‌گذار را بگو. صورت سؤالی دربارهٔ کار/وظیفه، حرکت، زمان استاندارد، دستمزد قطعه‌ای یا تولید تک‌تک کارگران ⟵ تیلور. صورت سؤالی دربارهٔ کاری که مدیر می‌کند، یا اصلی خطاب به کل بنگاه (وحدت فرماندهی، حیطهٔ نظارت، سلسله‌مراتب، انصاف، روحیهٔ کار گروهی) ⟵ فایول. صورت سؤالی دربارهٔ ساختار، قواعد، پُست‌ها، غیرشخصی بودن، سلسله‌مراتب یا مبنای اطاعت ⟵ وبر. ۲. «وظایف» در برابر «اصول» در برابر «ویژگی‌ها». فایول پنج وظیفه و چهارده اصل دارد؛ وبر ویژگی‌های یک نوع آرمانی دارد؛ تیلور چهار اصل و یک جعبه‌ابزار. اگر صورت سؤال «وظایف مدیریت» گفت، مجموعهٔ پاسخ همان پنج وظیفه است؛ اگر «اصول» گفت، تا چهارده بشمار. ۳. سؤال‌های کم‌کاری روی یک کلیدواژه می‌چرخند. تبانی، توافق، هماهنگی، گروه، پنهان‌کاری از کارفرما ⟵ نظام‌یافته؛ گرایش ذاتی، غریزه، راحت‌طلبی فردی ⟵ طبیعی. ۴. سؤال‌های کژکارکردی: نقطهٔ آغاز زنجیره را با نام تطبیق بده (بند ۳.۴). «وسیله به‌جای هدف» ⟵ سلزنیک. «انعطاف‌ناپذیری / بی‌کفایتی آموخته» ⟵ مرتون. «حداقل عملکرد قابل قبول ناشی از خود قاعده» ⟵ گلدنر. «شکاف اختیار–تخصص» ⟵ ویکتور تامسون. ۵. سؤال‌های «محدودیت / انتقاد»: بُعد انسانی را انتخاب کن. گزینه‌هایی که کارایی، روش، استاندارد، تولید، فرایند، بهره‌وری را نام می‌برند نقاط قوت این مکتب‌اند؛ پاسخ آن گزینه‌ای است که خلاقیت، ابتکار، انگیزش فراتر از پول، رضایت شغلی، نیازهای اجتماعی، گروه غیررسمی یا محیط را نام می‌برد. ۶. چون آزمون نمرهٔ منفی دارد، با حذف پیش برو: نخست گزینه‌های متعلق به شاخهٔ نادرست مکتب را خط بزن، سپس درون شاخهٔ باقی‌مانده تفکیک کن.

۵. مثال کوچک حل‌شده

صحنه. یک کارگاه بسته‌بندی از ابتدا تا انتها به‌دست تیمی مدیریتی بازطراحی می‌شود که به‌ترتیب به هر یک از سه آموزهٔ کلاسیک باور دارد. همین یک کارگاه را از هر سه دریچه دنبال کنید.

(الف) دریچهٔ تیلور — اندازه‌گیری کار و قیمت‌گذاری دوبارهٔ آن

زمان‌سنجی و حرکت‌سنجی، کارِ استاندارد را برابر $S = 40$ کارتن در هر شیفت تثبیت می‌کند. دستمزد تفاضلی قطعه‌کاری نرخی پایین را زیر استاندارد و نرخی بالا را در سطح استاندارد یا بالاتر از آن اِعمال می‌کند:

$W(Q)=\begin{cases} r_{1}\,Q, & Q < S\\[2pt] r_{2}\,Q, & Q \ge S\end{cases}\qquad r_{2} > r_{1}$

فرض کنید $r_{1} = 8{,}000$ ریال و $r_{2} = 11{,}000$ ریال برای هر کارتن، و دو کارگر را مقایسه کنید:

$\frac{Q_B}{Q_A}=\frac{44}{36}=1.222 \;\Rightarrow\; +22.2\ \text{percent output},\qquad \frac{W_B}{W_A}=\frac{484{,}000}{288{,}000}=1.681 \;\Rightarrow\; +68.1\ \text{percent pay}$

این نسبت‌گیری عمدی است: دستمزد باید سریع‌تر از تولید بالا برود، وگرنه کارگر دلیلی برای دست‌کشیدن از کم‌کاری نظام‌یافته ندارد. به پرتگاهِ نقطهٔ استاندارد هم توجه کنید — $39$ کارتن دستمزدی برابر $39 \times 8{,}000 = 312{,}000$ می‌دهد در حالی که $40$ کارتن $40 \times 11{,}000 = 440{,}000$ می‌دهد، پس یک کارتن اضافه $128{,}000$ ریال می‌ارزد. همین ناپیوستگی، هم تمام انگیزه است و هم تمام انتقاد: برای کارگری که یک واحد از استاندارد عقب می‌ماند بی‌رحمانه است، و دقیقاً به همین دلیل گانت آن را با دستمزد روزانهٔ تضمین‌شدهٔ $D$ به‌علاوهٔ کسر پاداش $b$ در صورت تکمیل کار جایگزین کرد:

$W(Q)=\begin{cases} D, & Q < S\\[2pt] D\,(1+b), & Q \ge S\end{cases}$

با $D = 300{,}000$ ریال و $b = 0.20$، کارگر الف به‌جای $288{,}000$ مبلغ $300{,}000$ می‌برد و کارگر ب $360{,}000$: کف درآمد حفظ می‌شود و انگیزه ملایم‌تر است. همان مکتب، انسان‌شناسی متفاوت.

(ب) دریچهٔ فایول — اصول در نقش تشخیص بیماری

بسته‌بند از بازرس کیفیت و از سرپرست شیفت دستورهای متعارض می‌گیرد. این نقض وحدت فرماندهی (unity of command) است — و توجه کنید که سرپرستی تخصصی تیلور عمداً همین اصل را نقض می‌کند، که تندترین اختلاف آموزه‌ای درون مکتب کلاسیک است.

در همان حال، رئیس تعمیرات باید با رئیس انبار ارتباط بگیرد، دو سطح پایین‌تر از مافوق مشترکشان. پیام در سلسله‌مراتب بالا و پایین می‌رود:

$L_{\text{chain}} = 2d = 2 \times 2 = 4 \ \text{links},$

در برابر $L_{\text{bridge}} = 1$ اگر این دو اجازه داشته باشند با اطلاع مافوق‌هایشان مستقیم گفت‌وگو کنند. همان یک پیوند افقی همان پل فایول (Fayol's bridge) است — و یک استثنای مجاز بر سلسله‌مراتب است، نه لغو آن.

(ج) دریچهٔ وبر — این کارگاه چقدر بوروکراتیک است؟

کارگاه اسکلت بوروکراسی را دارد بدون روح آن: قاعده و سلسله‌مراتب هست، اما غیرشخصی بودن و شایسته‌سالاری نیست — که به تعبیر خود وبر یعنی هزینه‌های این شکل سازمانی (کندی، کاغذبازی) را می‌پردازد بی‌آنکه فایدهٔ وعده‌داده‌شده‌اش (پیش‌بینی‌پذیری و انصاف) را بگیرد. و اگر انباردار به‌سبب یک فیلد پرنشدهٔ فرم، محموله‌های درست را رد کند، کارگاه جابه‌جایی هدف تولید کرده است: وسیلهٔ ثبت‌واسناد، هدفِ تحویل کالا را کنار زده است.

(د) سلسله‌مراتبی که خودش را می‌رویاند

حیطهٔ نظارت (span of control) یکنواخت $s$ بر $N$ کارگر عملیاتی، تعداد سطوح را تحمیل می‌کند:

$L = 1 + \left\lceil \log_{s} N \right\rceil.$

با $N = 1000$ کارگر و حیطهٔ نظارت باریک $s = 5$: $\log_{5}1000 \approx 4.29$، پس $L = 1 + 5 = 6$ سطح. اگر حیطه را به $s = 10$ گسترش دهیم: $\log_{10}1000 = 3$، پس $L = 4$. بده‌بستان کلاسیک مستقیماً از همین حساب بیرون می‌آید — حیطهٔ باریک، نظارت نزدیک می‌خرد به بهای ساختاری بلند با زنجیره‌های ارتباطی طولانی، و دقیقاً به همین دلیل بود که فایول از ابتدا به پل نیاز داشت.

۶. اشتباه نشود با…

(الف) سه بنیان‌گذار — تفکیک اصلی.

(ب) وحدت فرماندهی در برابر وحدت جهت در برابر سلسله‌مراتب در برابر تمرکز — چهار مفهومی که واژهٔ «یک» را مشترک دارند.

وحدت فرماندهی دربارهٔ شخصی است که دستور می‌گیرد؛ وحدت جهت دربارهٔ برنامه و هدف است. یک زیردست، یک رئیس — یک هدف، یک برنامه.

(ج) کژکارکردی‌ها و شبیه‌های آن‌ها.

(د) کلاسیک در برابر جانشینانش — هر مفروضهٔ بند ۱ چه واکنشی برانگیخت.

دو تله در این جدول نهفته است. محدودسازی تولید (restriction of output) در هر دو ستون نخست ظاهر می‌شود اما با نام و علت متفاوت: نزد تیلور کم‌کاری نظام‌یافته است که از ترس کاهش نرخ دستمزد می‌آید؛ در اتاق مشاهدهٔ سیم‌پیچی بانک (Bank Wiring Observation Room) از مطالعات هاثورن، هنجارهای گروه غیررسمی آن را تحمیل می‌کنند و هم پُرکار و هم کم‌کار را تنبیه می‌کنند. و خط مونتاژ / فوردیسم یک کاربرد منطق کلاسیک است، نه شاخهٔ چهارم نظریه.

(ه) «نوع آرمانی» وبر در برابر «سازمان آرمانی». «نوع آرمانی» یک انتزاع روش‌شناختی است که چون خط‌کش به کار می‌رود؛ ادعا نمی‌کند بوروکراسی خوب است. خود وبر از «قفس آهنین» (iron cage) عقلانی‌شدن نوشت — همان مرد، هم برتری فنی این شکل سازمانی را تشخیص داد و هم پیامد انسان‌زدایانهٔ آن را.

نکتهٔ کنکوری: پیش از نگاه‌کردن به گزینه‌ها سطح تحلیل را قفل کن — کار/وظیفه ⟵ تیلور، مدیر و بنگاه ⟵ فایول، پُست و اقتدار ⟵ وبر — چون بیشتر گزینه‌های انحرافی این حوزه، گزاره‌هایی درست‌اند که به بنیان‌گذار نادرست چسبانده شده‌اند. سپس سه تفکیک‌گر خُردِ حفظ‌شده را به کار ببر: تبانی ⟵ کم‌کاری نظام‌یافته (تیلور فقط دو گونه دارد، طبیعی و نظام‌یافته)؛ یک رئیس ⟵ وحدت فرماندهی، یک برنامه ⟵ وحدت جهت؛ و «وسیله جایگزین هدف می‌شود» ⟵ جابه‌جایی هدف ⟵ سلزنیک، که زنجیره‌اش از تفویض اختیار آغاز می‌شود، در برابر انعطاف‌ناپذیری/بی‌کفایتی آموختهٔ مرتون، حداقل عملکرد قابل قبول گلدنر و بوروپاتولوژی ویکتور تامسون. سرانجام، در هر صورت سؤالی از جنس «محدودیت تیلوریسم»، هر واژهٔ مربوط به کارایی را نادیده بگیر و گزینهٔ انسانی را انتخاب کن — این مکتب کار را بهینه کرد و کارگر را از یاد برد.