ساختار و طراحی سازمان

سازمان (organization) نهادی اجتماعی، هدفدار، دارای ساختار آگاهانه و هماهنگ و مرزهای قابل‌شناسایی است. مرزها عضویت و تعامل با محیط را مشخص می‌کنند و لزوماً دیوار فیزیکی نیستند. ساختار، در کنار فرهنگ و فناوری، یکی از ویژگی‌های این نهاد است.

ساختار سازمانی (organizational structure) الگوی رسمی‌ای است که بر پایهٔ آن کل کار سازمان به مشاغل و واحدها تفکیک می‌شود، این واحدها گروه‌بندی می‌شوند، اختیار به آن‌ها تفویض می‌گردد و کارشان دوباره در یک کلِ واحد هماهنگ می‌شود. طراحی سازمان (organization design) فرایند تصمیم‌گیری مدیریتی است که آن الگو را برمی‌گزیند. بنابراین ساختار همواره پاسخ به دو پرسش متضاد است که با هم پرسیده می‌شوند: کار را چگونه از هم جدا کنیم؟ (تفکیک — differentiation که محصول تخصص‌گرایی و تقسیم کار — specialization and division of labour است) و قطعه‌ها را چگونه کنار هم نگه داریم؟ (یکپارچگی/هماهنگی — integration/coordination). ساختن این الگو دومین وظیفه از چهار وظیفهٔ کلاسیک مدیریت است — سازماندهی (organizing) — که در متون استاندارد چنین تعریف می‌شود: تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری و ایجاد هماهنگی میان آنان برای دستیابی به اهداف سازمان.

۱. خاستگاه — این مطالب از کجا می‌آید

این مبحث نویسندهٔ واحدی ندارد؛ حاصل انباشت چند سنت فکری است و کنکور اصطلاحاتش را از همهٔ آن‌ها برمی‌دارد.

منطق چتری که همهٔ این‌ها را به هم می‌دوزد رویکرد اقتضایی (contingency approach) است: ساختار شکل بهینهٔ جهان‌شمول ندارد؛ بلکه با عوامل اقتضایی متناسب می‌شود.

۲. ابعاد ساختاری — هر ساختاری را چگونه توصیف می‌کنیم

رابینز ساختار را با سه بُعد ساختاری (structural dimensions) زیر خلاصه می‌کند. فهرست ساختاری دفت گسترده‌تر است و تخصص‌گرایی را نیز شامل می‌شود؛ هم رسمیت و هم تخصص‌گرایی، طراحی داخلی را توصیف می‌کنند.

خودِ پیچیدگی سه چهره دارد:

در کنار این‌ها ابعاد محتوایی (contextual dimensions) قرار دارند — اندازه، فناوری، محیط، استراتژی، اهداف و فرهنگ. این‌ها توصیف ساختار نیستند؛ علت‌هایی هستند که ساختار باید با آن‌ها متناسب شود.

۲.۱ تفکیک می‌تواند تعارض میان‌وظیفه‌ای ایجاد کند

منطق تفکیک لارنس و لورش، تضاد وظیفه‌ای / میان‌وظیفه‌ای (interfunctional conflict) را نیز توضیح می‌دهد: واحدهای تخصصی اهداف، افق‌های زمانی و معیارهای ارزیابی متفاوتی پیدا می‌کنند. تولید ممکن است دوره‌های پایدار و استاندارد تولید بخواهد و بازاریابی انطباق با تقاضای مشتری را دنبال کند. اهداف مشترک، نقش رابط و برنامه‌ریزی مشترک این اولویت‌ها را بدون حذف تخصص یکپارچه می‌کنند. یک افق زمانی را برای همیشه به هر واحد نسبت ندهید؛ جهت‌گیری‌های واقعاً توصیف‌شده را شناسایی کنید.

«وظیفه‌ای» دو کاربرد دارد: تعارض وظیفه‌ای بر پایهٔ منشأ، میان وظایف است؛ تعارض کارکردی بر پایهٔ اثر، عملکرد را بهبود می‌دهد و در برابر تعارض غیرکارکردی قرار می‌گیرد. اختلاف واحدها می‌تواند هر یک از این آثار را داشته باشد. نخست طرف‌ها، سپس پیامدها را تشخیص دهید.

۲.۲ پرسش‌های طراحی را جدا نگه دارید

۳. شش تصمیم طراحی (اجزای طراحی ساختار)

طراحی یک ساختار یعنی پاسخ‌دادن به شش پرسش:

۳.۱ ترتیب سازماندهی

توالی درسی با تقسیم‌بندی افقی (horizontal division) آغاز می‌شود: وظایف و تخصص‌ها را شناسایی کنید. سپس اختیار و مسئولیت را عمودی توزیع و کارِ تفکیک‌شده را یکپارچه کنید. شرح شغل، وظایف تعریف‌شده را ثبت می‌کند؛ ترکیب افقی واحدها را دوباره پیوند می‌دهد، پس هیچ‌کدام بر شناسایی کار مقدم نیست. طراحی می‌تواند تکرارشونده باشد، اما وابستگی منطقیِ نخست چنین است: تقسیم کار ← توزیع اختیار ← یکپارچگی.

۴. مبناهای بخش‌بندی — هر کدام با قاعدهٔ شمارش خود

قابل‌آزمون‌ترین جدول این مبحث. هر مبنا به این پرسش پاسخ می‌دهد که «هر واحد متناظر با چه چیزی است؟»

۵. مکانیکی در برابر ارگانیک — دو قطب طراحی

۵.۱ مایلز–اسنو: راهبرد و تناسب ساختاری

مایلز و اسنو (Miles and Snow) جهت‌گیری‌های راهبردی را تفکیک می‌کنند، نه چهار شکل اجباری نمودار:

تحلیل‌گر ترتیبات را ترکیب می‌کند؛ انفعالی فاقد تناسب سازگار است، نه نمایندهٔ چهارمین ساختار مطلوب. کارت مدیریت استراتژیک منابع انسانی این جهت‌گیری‌ها را به نظام‌های منابع انسانی پیوند می‌دهد.

۶. مکانیزم‌های هماهنگی و پنج پیکربندی

مکانیزم‌های هماهنگی (coordinating mechanisms) مینتزبرگ به این ترتیب پیش می‌روند: سازش متقابل (mutual adjustment) ← سرپرستی مستقیم (direct supervision) ← استانداردسازی فرایند کار (standardization of work processes) / ستاده‌ها (outputs) / مهارت‌ها (skills) ← و برای پیچیده‌ترین کارها دوباره بازگشت به سازش متقابل. پنج جزء سازمانی او عبارت‌اند از رأس استراتژیک (strategic apex)، بدنهٔ میانی (middle line)، هستهٔ عملیاتی (operating core)، فن‌سالاری/ستاد فنی (technostructure) و ستاد پشتیبانی (support staff).

تمرکززدایی عمودی (vertical decentralization) اختیار را در امتداد سلسله‌مراتب صفی به پایین واگذار می‌کند؛ تمرکززدایی افقی (horizontal decentralization) نفوذ را به افراد خارج از اختیار مدیریتی صف، مانند تحلیلگران و متخصصان عملیاتی، می‌دهد. افقی به معنای پراکندگی جغرافیایی نیست. تحلیلگران بوروکراسی ماشینی بر شیوهٔ استانداردسازی کار اثر می‌گذارند و فرماندهی عمومی صفی نمی‌گیرند؛ متخصصان بوروکراسی حرفه‌ای در حوزهٔ تخصصشان تصمیم می‌گیرند.

نگاشتِ ستون آخر محبوب‌ترین دستمایهٔ کنکور است: پویایی (dynamism) ⇐ ارگانیک / رسمیت پایین، پیچیدگی (complexity) ⇐ عدم تمرکز به سمت متخصصان. ادهوکراسی تنها پیکربندی‌ای است که هر دو را هم‌زمان لازم دارد.

۶.۱ هماهنگی: محور طبقه‌بندی را تشخیص دهید

یک جریان کار می‌تواند هم وابستگی ترتیبی و هم هدف تنظیمی داشته باشد. حفظ کارکرد خط مونتاژ از نظر هدف تنظیمی و از نظر جریان ترتیبی است. این عنوان‌ها گزینه‌های یک محور نیستند. برای انواع تامپسون و الزامات هماهنگیِ آن‌ها، کارت فناوری و وابستگی متقابل را بخوانید.

۷. چهار معنای واژهٔ «ساختار»

ساختار به چهار معنای مکمل نیز آزموده می‌شود؛ صورت سؤالی که توصیف می‌کند یک ساختار از چه ساخته شده است در پی یکی از این برچسب‌هاست:

روابط رسمی آگاهانه تجویز می‌شوند؛ روابط غیررسمی از دوستی، تعلق و حمایت متقابل پدید می‌آیند، چنان‌که مکتب روابط انسانی تأکید دارد. نیاز اجتماعی منشأ شکل‌گیری است؛ پیگیری اهداف گروهی یا فشار بر مدیران می‌تواند کاربرد بعدی باشد. اندازهٔ بزرگ‌تر معمولاً تفکیک افقی، عمودی و مکانی را بیشتر می‌کند، هرچند اندازه با عمر سازمان متفاوت است.

نمودار سازمانی (organization chart) پس از تشکیل، پست‌ها و روابط گزارش‌دهی رسمی را مستند می‌کند. نمودار، اختیار همترازها، وظایف شغل یا شبکهٔ غیررسمی را کامل مشخص نمی‌کند؛ این‌ها به سند اختیار، شرح شغل یا تحلیل شبکه نیاز دارند.

۷.۱ راهنمای سازمان (organization manual)

نمودار، پست‌ها و روابط گزارش‌دهی را ترسیم می‌کند؛ راهنما، هدف و وظیفهٔ آن‌ها را توضیح می‌دهد. فهرست کارکنان نام متصدیان فعلی را می‌دهد؛ تحلیل شبکهٔ غیررسمی روابط شخصیِ خودجوش را نشان می‌دهد. راهنما ممکن است به راهبرد یا نام افراد اشاره کند، اما آن‌ها تعریف‌کنندهٔ محتوای رسمیِ سازمانی آن نیستند.

۸. چگونه به کار ببندیم — قاعدهٔ تصمیم طراحی

۱. عوامل اقتضایی را بخوان. پیچیدگی محیطی ← اختیار را پایین بفرست (عدم تمرکز به سمت متخصصان). پویایی محیطی ← ارگانیک شو (رسمیت را کم کن). فناوری روتین و اندازهٔ بزرگ ← رسمیت بیشتر و تفکیک عمودی بیشتر؛ فناوری غیرروتین ← ارگانیک. نخست استراتژی: استراتژی تنوع‌بخشی به سمت ساختار بخشی می‌راند و استراتژی تک‌محصولی به سمت ساختار وظیفه‌ای. ۲. مبنای بخش‌بندی را انتخاب کن با این پرسش که چه چیزی باید کنار هم بماند: صرفه‌های مقیاس و تخصص عمیق ← وظیفه‌ای؛ پاسخ‌گویی به ازای هر ستاده ← محصول؛ به ازای هر منطقه ← منطقه‌ای؛ به ازای هر مشتری ← ارباب‌رجوع؛ یک اقدام متناهی و خودکفا ← پروژه؛ دو تا از این‌ها هم‌زمان ← ماتریسی، و اختیار دوگانه را به‌عنوان بهای آن بپذیر. ۳. حیطهٔ نظارت را تعیین کن. زیردستان روتین، همگن، هم‌مکان و آموزش‌دیده حیطهٔ گسترده (ساختار تخت) را ممکن می‌کنند؛ کار ناهمگن، غیرروتین و پراکنده حیطهٔ محدود (ساختار بلند) را تحمیل می‌کند. عوامل کار (پیچیدگی و نیاز به کنترل) را از عوامل انسانی (مهارت و تمایل به نظارت دقیق) و ترتیبات پشتیبانی (کمک دیگران در نظارت) جدا کنید. نیاز کار به کنترل با خواست مدیر برای کنترل یکسان نیست. ۴. بهای تفکیکی که خریده‌ای را بپرداز. هر عمل تقسیم کار، نیازی به هماهنگی می‌سازد. آن را با ارزان‌ترین ابزارِ کافی بازخرید کن، به این ترتیب: سلسله‌مراتب و قواعد ← برنامه‌ها و استانداردسازی ← نقش رابط، گروه ضربت و کمیته ← یکپارچه‌سازان تمام‌وقت و ساختار ماتریسی. ۵. تناسب را بسنج، نه زیبایی را. ترتیبات مکانیکی در کار متلاطم و ترتیبات ارگانیک برای تولید روتینِ باثبات معمولاً نیازمند بازنگری‌اند؛ کارِ واحد مربوط را بسنجید.

۹. مثال کوتاه حل‌شده

(الف) نگاشت یک بنگاه بر چارچوب. شرکتی پمپ‌های آب استاندارد را برای یک بازار داخلی باثبات مونتاژ می‌کند و در همان ساختمان، مطالعات مهندسی سفارشی برای مشتریان خارجی انجام می‌دهد که مشخصات فنی‌شان ماه‌به‌ماه تغییر می‌کند.

• خط پمپ: محیط ساده + باثبات، فناوری تولید انبوه ← مکانیکی. کف کارگاه را برمبنای عملیات بخش‌بندی کن (ماشین‌کاری ← مونتاژ ← رنگ ← بسته‌بندی)، رسمیت بالا، حیطهٔ گسترده، هماهنگی از راه استانداردسازی فرایند کار ← یک بوروکراسی ماشینی.
• واحد مطالعات: محیط پیچیده + پویا، فناوری غیرروتین ← ارگانیک. متخصصان را در خزانه‌های تخصصی گروه‌بندی کن و به ازای هر مطالعه یک مدیر پروژه بگمار ← ساختاری ماتریسی که به ادهوکراسی میل می‌کند، هماهنگ‌شده با سازش متقابل، رسمیت پایین، تصمیم‌های غیرمتمرکز.
• اکنون بنگاه در کل به‌شدت تفکیک‌شده است — دو خرده‌نظام با افق‌های زمانی متضاد و قواعد متضاد — پس باید یکپارچگی را بازخرید کند: یک کمیتهٔ مشترک زمان‌بندی و یک مهندس رابط، نه قواعد بیشتر (قواعد بیشتر فقط آن نیمه‌ای را مکانیزه می‌کند که باید ارگانیک بماند).
• اگر به‌جای این، هر مطالعه واحد مستقل و خودکفای خود را با نیروی انسانی و بودجهٔ اختصاصی می‌گرفت که با تحویل منحل می‌شود، نیمهٔ دوم یک ساختار پروژه‌ای می‌بود نه ماتریسی — و متخصصانش یک رئیس می‌داشتند، نه دو تا.

(ب) یک وارسی کمّی روی حیطهٔ نظارت. فرض کنید $N = 1024$ کارکن عملیاتی داریم. با حیطهٔ یکنواخت $s$، شمار سطوح مدیریتی بالای هستهٔ عملیاتی و شمار کل مدیران چنین است:

• حیطهٔ محدود $s = 4$: $L = \log_{4} 1024 = 5$ سطح (۲۵۶ ← ۶۴ ← ۱۶ ← ۴ ← ۱) و $M \approx \frac{1024-1}{4-1} = 341$ مدیر — یک ساختار بلند (tall): نظارت دقیق، اما پرهزینه و کُند در عبور ارتباطات.
• حیطهٔ گسترده $s = 8$: $L = \lceil \log_{8} 1024 \rceil = \lceil 3.33 \rceil = 4$ سطح (۱۲۸ ← ۱۶ ← ۲ ← ۱) و $M = 128+16+2+1 = 147$ مدیر — یک ساختار تخت (flat): ارزان‌تر و سریع‌تر، اما نظارت هر مدیر سست‌تر است و این تنها وقتی تحمل‌پذیر است که کار روتین و زیردستان آموزش‌دیده باشند.

تقریب شمار کل مدیران، انشعاب کامل را فرض می‌کند؛ اگر بالاترین لایه کامل نباشد، مانند مثال بالا هر لایه را جداگانه بشمارید.

بهای گسترش حیطهٔ نظارت، انفجار شمار روابطی است که یک مدیر باید تحمل کند. گریکوناس شمار روابط بالقوهٔ مافوق–زیردست را برای $n$ زیردست مستقیم چنین بیان کرد:

پس $n = 5$ مقدار $C = 5\left(2^{4} + 4\right) = 100$ می‌دهد، حال آنکه $n = 6$ همین حالا $C = 6\left(2^{5} + 5\right) = 222$ می‌دهد: یک زیردست اضافی، بار رابطه‌ای را بیش از دو برابر می‌کند. این فرمول استدلال می‌کند که حدی وجود دارد؛ اما اینکه آن حد دقیقاً کجا می‌افتد را عوامل اقتضایی گام ۳ تعیین می‌کنند.

۱۰. «اشتباه نشود با…»

(i) دو نیروی متضاد طراحی

(ii) دو اصل «وحدت» فایول

(iii) وظیفه‌ای در برابر پروژه‌ای در برابر ماتریسی

ماتریس پروژه‌ای، مأموریت پروژه‌ای موقت را بر واحد وظیفه‌ایِ مستمر می‌افزاید. ماتریس دائمیِ محصول/منطقه می‌تواند اختیار دوگانه را نامحدود حفظ کند؛ موقت‌بودن ویژگی تعریف‌کنندهٔ همهٔ ماتریس‌ها نیست.

(iv) پیکربندی‌هایی که در یک صفت مشترک‌اند

(v) دو بُعدی که دانشجویان با هم قاطی می‌کنند

(vi) چهار معنای ساختار — نگاه کنید به بخش ۷: فضا، چیدمان، فاصله ⇐ فیزیکی؛ الگوی روابط، سلسله‌مراتب، نمودار ⇐ الگویی؛ خط‌مشی، رویه، مقررات، رسمیت ⇐ رویه‌ای؛ خودجوش، دوستی، شایعه ⇐ غیررسمی.

نکتهٔ کنکوری: سؤال‌های ساختار با جابه‌جاکردن نیمهٔ دوم یک زوج درست ساخته می‌شوند — هر گزینه زوجی است از «برچسب ← مابه‌ازای تعریف‌کنندهٔ آن»، پس پیش از مقایسهٔ گزینه‌ها با هم، دو نیمهٔ هر گزینه را با یکدیگر بسنجید: وظیفه↔وظایف تخصصی، عملیات↔مراحل فرایند، محصول↔محصولات، منطقه↔مناطق جغرافیایی، پروژه↔پروژه‌ها (واحد مستقل)، ماتریسی↔تخصص‌ها (خزانه). سپس دو قاعدهٔ جهت‌دار را به کار ببرید که بیشتر باقی موارد را فیصله می‌دهد: هر واژه‌ای که تقسیم می‌کند (تقسیم کار، تخصص‌گرایی، پیچیدگی) ⇐ تفکیک، و هر واژه‌ای که متحد می‌کند (وحدت، هماهنگی، یکپارچگی) ⇐ یکپارچگی؛ و ساختاری که ارتباطات را محدود می‌کند همیشه ساختاری رسمی است، حال آنکه روابط غیررسمی کانال‌های غیررسمی می‌افزایند، هرچند فشار گروهی می‌تواند ارتباطات را نیز بازدارد. با نمرهٔ منفی، بر پایهٔ نیمه‌ای که به آن مطمئن‌اید حذف کنید، نه بر پایهٔ برچسب به‌تنهایی.